抓好“关键点”、织密“绩效网”、推动“放管服”

　　一、绩效的定义与本质

　　帅、亲自参与、亲自督办。宣贯培训方面，要结合政策变 绩效分为两个层面：组织绩效与个人绩效。绩：业 化与形势需要，滚动升级全员绩效管理分层分类培训课 绩，功绩，偏重于结果；效：效率、效能，偏重于过程。 程，辐射全员及时知晓最新信息，推动观念转变，激发工 从社会发展的角度与企业的使命看来，我们想要取得好的 作热情。队伍建设方面，要高度重视绩效经理人这一核心 结果，往往离不开必要的过程，这样的投入和产出才具备 骨干队伍的建设，明确界定工作职责，定期开展履职评 正关联性。

　　估，把各级组织的绩效经理人着力培养成为熟练掌握政策 绩效的本质是为了体现劳动者或劳动主体（企业）的要求和工具运用的核心队伍。 社会价值。从马斯洛的需求激励理论模型来看，每个人都优化考核方式，提升绩效管理效度。要遵循“分级 希望受到尊重与认可，都渴望为社会创造公用价值。正因 分类、多元量化”的基本原则。管理层级上，大致可以分 如此，每一名员工都希望通过企业平台来实现自我、证明 为国网公司对省公司、省公司对地市公司、地市公司对县 自我。绩效的呈现正好满足人才的心理需求，从而被管理 公司、县公司对内设机构这样4个考核层级。考核对象上， 者所推崇，被员工所接受。

　　大致可分为企业负责人、管理机关人员、一线员工3个类 二、深刻理解“放管服”内涵别，考核方式分别适用关键业绩制、目标任务制、工作积 1.放：即为简政放权。“放”就是要合理放权授权， 分制。常用工具上，平衡计分卡，主要适用于组织战略目 坚持应放尽放、能放则放。

　　标的全面分解；鱼骨图主要适用于KPI指标的要素提炼； 2.管：即为放管结合。要在加大总部放权、授权力度原则主要适用于考核指标的量化筛选；工时定额法主 的同时，进一步加强总部对各单位权力运用的监督。

　　要适用于现场作业的任务分包和工量核定。 “管”的最有效方法就是“织密绩效网”，做到放、管从强化沟通辅导，增强绩效管理信度。要注重“看板建 理念到行为的一致性。

　　设、绩效沟通”的过程管控。组织考核层面，要持续健全分 3.服：即为优化服务。“放”与“管”是手段，层分类绩效看板机制，充分运用信息系统、宣传专栏、移动 “服”是目的。我们各级省、市、区等公司，要通过数据客户端等各类媒介，定时发布各类组织考核结果。个人 “服”大众民生，来提升国有企业的综合竞争力，确保为考核层面，要提高绩效经理人绩效沟通技能，固化绩效沟通 建设成为具有全球竞争力的世界一流能源互联网企业提供时间节点，优化绩效面谈流程，促进个人绩效持续改善。数 保障。

　　据监控层面，要推广应用信息系统、绩效考核APP等信息化 三、国企改革如何织密“绩效网” 工具，全面提高信息系统流程化、智能化水平，努力营造匹配“解码器”。绩效体现的是一个人在岗位上的 “过程透明、结果公开、监督民主”的绩效文化氛围。 价值呈现，在放权、管好、服务的管理体系中，有效放权 4.深化结果应用，加大绩效管理力度。要突出“业绩为 是前置条件，提升国企的服务是目的，从前置条件到目的 先、奖罚分明”的刚性应用。绩效薪酬方面，绩效考核结果 的达成，中间需要有一个桥梁来承担与转换，这个解码器 将作为组织绩效工资总额、员工绩效工资分配的主要依据， 就是全员绩效管理。基于国有企业的特性，如何做到放得 以绩效薪酬“杠杆”撬动收入能增能减。等级评定方面，在 合理，管得有效？实践证明，用事实与数据说话是最有说 “严格考核、自然排序”的基础上，灵活运用行为锚定法和 服力的。 专家评价法等方式作为评级依据，有效避免“老好人、轮流找寻“认同感”。上级公司可通过“管”看到我们 坐庄”现象。职业发展方面，绩效等级积分将在职员职级、 的成绩，增加认同，我们也可以通过“放”来提高自主 岗位流动、评先评优、人才选拔等方面执行刚性应用，并可 性，通过“服”来提升主观感。同时我们也需要对下属单 结合实际拓展丰富激励措施，让“绩效积分越高、发展空间 位进行“放、管、服”的工作。 越大”成为员工岗位成才的新常态。

　　统一“度量尺”。合理的“管”，量化的“管”， 总之，文化建设铸就绩效品牌，考核方式理顺管理流 这样才能绩效无死角，放管得平衡，服务自然升。将成绩 程，持续沟通实现公开透明，结果应用倒逼过程规范。只 放在阳光下“晒一晒”，就能清晰地知道哪些干部是真干 要能牢固把握绩效管理四个重要环节，织密“绩效网”这 事、想干事、能干事，这样就会对社会、企业的发展形成 个管理体系，充分赋予绩效经理人考核权、绩效薪酬分配无穷的正向推动力。 权和员工发展建议权，持续增强这一核心骨干队伍的履职四、深化绩效管理关键点 能力，最终推动“放管服”成效落地，不断激发员工队伍塑化内部氛围，拓展绩效管理深度。要营造“以人 活力，实现企业经营业绩持续提升。