施工企业成本管理的问题与控制措施

　　施工企业要为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品的同时获得高的利润率，关键在于建筑成本高低。因此，建筑施工企业必须加强对项目的成本管理。近年来，尽管施工企业在项目成本管理方面取得了一定的成效，但还存在不少问题。

　　

　　主要问题如下。

　　

　　1　施工企业成本管理的主要问题1.1　项目管理者对成本管理工作认识不统一目前，工程项目中实行的是项目经理责任制，在整个工程项目管理过程中，项目经理所发挥的作用举足轻重。因此项目经理对成本管理工作认识程度直接影响项目利润走向，有些项目经理重质量、重技术，轻管理、轻成本控制，实行记账式管理，完成一道工序后不进行成本分析总结，盈亏点不明自始至终是一笔糊涂账。容易造成工程成本失控。有些项目经理重进度、重质量、轻成本，一味的追求质量及进度，但未能有意识地制定系统的合理控制依据，控制过程缺乏科学性持续性，同样容易造成工程成本失控。

　　

　　1.2　缺乏一套完善的成本管理控制及考核系统责权利对等是成本管理系统的核心，只有一切责任有人承担，并且当工作过程和结果产生问题的时候，责任可以明确被追溯，人们才会具有工作的主动性，目前有些施工企业因为各部门、每个岗位权责利不相对应，以至于无法考核其优劣，存在干多干少一个样，干与不干都一个样的局面；在成本考核时，由于责任主体不明确、责任不清晰，内容不聚焦，没有达成奖罚不争的局面将会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。

　　

　　1.3　责任成本制定与执行留于形式目前大部分施工企业，在前期策划时，确定的预算项目太过片面，项目管理人员往往从项目部利益角度出发，为了执行起来相对风险少，压力小尽量加大成本，各分部分项项目之间成本分配不合理，乱挤、乱摊成本费用；在实际工作中，作业人员又往往仍以完成工程任务为主，实现经济指标为辅的观念进行现场操作，使责任成本留与形式，这样就造成了成本目标不明，控制措施不新、手段不强，许多降低成本的潜力没能挖掘出来。

　　

　　1.4　忽视责任成本分析在实际工作中，工程项目对成本分析并不重视，使成本分析流于形式，这必然导致工程项目责任成本管理未起到应有的作用，使以后的分析考核的结果也失去意义。

　　

　　2　工程项目施工成本的控制措施2.1　企业应加强培训，形成价值观趋向，形成统一认识“项目建设，文化先行”对全员树立成本管理意识，打造良好的氛围，增强团队凝聚力和向心力势在必行，很多人说这非常难，但如果有统一的思想为基础就能够做到，当上、下一致认同时，目标体系就建立起来了，形成全员的目标管理，成本管理只有目标一致才能心齐，才能为项目效益全力以赴。

　　

　　2.2　明确目标- 建立一套完善的成本管理控制及考核系统尽管大多数项目在前期策划时制定了目标，但没有具体指出达到目标所要求的行为，对于成本管理工作更是如此，“不知道做什么，不知道怎么做，不知道做到什么标准”的现象普遍存在，这就需要可针对目标制定岗位责任书，将目标进行量化，通过行为锚定法等方式责任到人。

　　

　　越来越多的项目将员工的薪酬与其绩效挂钩。则必须坚持“权责利”相结合的原则，建立完善考核制度，制订量化的考核办法；奖罚分明，必须建立以项目经理为主体，成本目标逐级负责制，层层落实，使每人肩上有担子，形成降低成本从我做起的良好氛围。项目经理部保质保量完成任务后按照制定的利润分成管理办法进行分配，反之，视情节轻重，责任大小，给予行政处分与经济处罚，必要时追究刑事责任。此外，今后项目经理人才的聘用，项目经理择优竞争上岗均要考虑项目目标成本管理方面的实绩，努力选派合格的人才担任项目经理。

　　

　　是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力。是实施低成本战略的重要武器。

　　

　　2.3　合理科学制定责任成本工程中标后，由企业最高者亲自带领管理人员进行实地调研，做到科学地、实事求是地确定责任成本，其具体步骤是：第一，要进行项目成本预测。上级成本管理部门应立即组织成本预算、财务、物资及相关管理人员进行前期调查，收集相关资料开展前期策划，然后对施工期间各种实际费用进行预测分析，第二，要进行项目成本目标计划分解，并将其量化落实到项目部各责任部门，各责任部门依据分解后的责任成本编制成本制定相应措施。

　　

　　　注重施工组织的设计在施工组织设计当中，要进行过程招标、签订承包合同以及施工准备与指导施工等工作，而施工组织设计文件属于施工活动开展科学管理的重要形式，能够确保施工工作有效开展，也能确保施工质量以及责任预算的良好控制等工作的有效开展。在实际当中的施工组织设计，有着施工方案、施工进度计划、施工现场平面布置以及多种资源需要量计划等工作要开展资源优化配置工作，应对施工工序和质量进行科学合理的控制与管理，降低返修问题的出现，并保障费用的合理利用。

　　

　　　对工程变更现象进行科学管理在项目实施环节因客观、主观因素的影响，时常会出现局部设计变更、工程更改以及材料代用和工艺方法改变等现象，这些问题会引发工程预算价格不断提升，所以一定要制定晚的变更审批标准，对工程的变更现象进行科学管理，使工程款项的运用能够更加的合理。在实际工程施工当中工程变更现象有很多，包括建设项目附属工程的增减、某些工程结构规格变更、标准变化、施工标高、基线、位置以及尺寸等变更等问题，这些工程变更一定会给整体工程带来收入及成本问题，所以一定要对其进行良好的控制，真正有效的提升管理效率，降低整体管理成本。

　　

　　2.4　及时进行成本核算，反映责任成本控制情况成本核算一方面作为检验责任成本控制情况的手段，反映现场管理水平；另一方面作为与承包人兑现的依据，因此必须及时进行。定期通过会议形式进行经济活动分析，及时总结工作，分析问题，研究对策，明确方向，确保项目成本始终在有序可控的轨道上运行。

　　

　　　控制工程量坚持“量价分离原则”，技术部门须严格按设计图纸进行核定，不得因实际施工数量（除封底砼外）大于设计数量，而采用实际施工数量进行核算；数量核定后，及时提供给成本核算部门；成本核算部门根据实际完成施工情况，对合同清单外未经立项追加的项目一律核消；对清单完成假象（即未完成工程全部工序）的项目核减未完工序费用，或直接核消，待全部工序完成后再结算；对已完工未报的项目（应列为列成本）进行增列，防止之后造成的重复结算。

　　

　　　严格控制好工程材料根据施工进度做材料需求计划，合理安排材料进场，减少材料库存损耗量和保管费用；在购买原材料时，必须走正规渠道，决不能买“三无”产品，不合格材料要予以退回；在保证符合设计要求和质量标准的前提下，以材料消耗定额为依据，实行限额领料制度，使用材料的施工人员必须遵守监管要求，记录好材料的用量，若材料用量高于原来预期的量，则需要找到造成这一结果的原因并进行解决。

　　

　　　根据现场实际情况及时调整成本预算根据责任成本、追加责任成本及修改成本的成本单价，成本核算部门会同材料、机械部门对承包人进行工、料、机结算。

　　

　　结算时对未修改的单项工程一律按责任成本或追加成本单价执行，修改项目按修改成本单价执行。

　　

　　3　结语施工阶段成本可控是项目盈利的前提，否则将导致施工单位拆东墙补西墙，增加了施工单位负债额度，减弱了施工单位的在地铁工程市场的竞争力，进而阻止了施工单位的远期发展。

　　

　　管理人员要充分发挥自己的作用，控制好工程施工的各个环节，这样才能更好的对地铁工程实施阶段的造价有更好的控制。

　　

　　参考文献：[1] 王成莲.对工程项目责任成本管理与控制探讨[J] ,基建优化[2] 蔡开涯.责任制工程项目成本控制与管理[J].广东科技[3] 覃东.基于项目控制下的施工管理[J].西南交通大学[4] 周文研.浅谈工程项目责任成本管理与动态控制[J].中国新技术新产品