建立经营集中管控体系的实践探讨

【摘要】随着市场经济的变化，加快发展速度和加大发展规模的需要，必须进行治理与管控模式的转变，建立全新的现代企业管理模式。城建集团三公司结合项目经理制的推行，形成了一套经营集中管控体系，实现了对工程成本的有效控制。

【关键词】二次清单管理；合同与资金集中管控；成本控制

城建集团三公司成立于 1973 年，既有深厚的文化底蕴，也有自己的管理特色，但随着市场经济的发展，管理方式由传统管理向现代管理转变，其治理与管控模式也应随之转变。近年来，结合项目经理责任制的推行，建立符合三公司特点的功能完善、高效运转的经营集中管控体系是企业发展的需要。以合同和资金管控为中心，重点实施了内部承包价格（二次清单）测定，对成本的精细化管理，建立并实施了经营管控中的奖惩办法，积极参与并推动改革改制工作。以提高经营集中战略管控为契机，扩展了经营管理创造企业价值的能力。

一、经营集中管控体系的基本内容

三公司在多年形成的公司经济工作管理体系基础上，经过八年多的建设，建立完善了公司经营集中管控体系，具体做法是，项目中标后由公司对项目成本进行测算并下发给项目经理，项目实施过程由项目经理部具体管控，公司定期组织检查、监督和分析，项目完工后再由公司进行整体核算分析、总结与审计。重点管理环节有：

（一）内部承包价格（二次清单）的测定。在工程中标之初，由公司经济管理部牵头，组织公司相关部室与分公司（或项目经理部）同时进行成本测算。为了便于各方测算值的比较，成本测算采取公司统一的格式（《成本测算统一表格》），依据公司内部定额和市场平均水平，按照项目成本发生的先后顺序以及项目测算的主要构成内容进行逐项测算。公司、分公司（或项目经理部）各方成本测算值测出后，采取讨论方式确定最终一致的项目成本利润指标及内部承包价格。（二）内部承包价格（二次清单）的下达。公司董事长与分公司经理（或项目经理）就达成一致的项目成本利润指标和内部承包价格签订《项目管理目标责任书》，由分公司经理（或项目经理）为项目的第一责任人，就责任书中的各项指标的完成情况对公司负责。《项目管理目标责任书》强调以效益为中心，兼顾质量、安全、工期及文明施工等各项指标，并且质量、安全、工期及文明施工等指标实行一事一议、一次一罚的奖惩制度。（三）经营管控的过程控制与管理。工程实施过程中，项目经理部通过采取具体的经营管控措施对跑冒滴漏现象加以防范，同时按照公司制定的统一表格定期对比实际成本和指标成本的差异，出现超支现象时，及时、认真地分析原因并加以纠正。公司经济管理部作为公司项目经营管控的主责部门，定期对各项目部经营管理工作进行检查、监督、指导。如遇变更、索赔项目时，该部分的指标由公司、分公司（或项目部）统一调整确定。对于项目获得的超额利润，公司根据具体情况确定收益享有者以及各享有方的收益分成比例。（四）经营管控中的考核、评价和奖惩办法。结合项目经理责任制实施的经营管控工作以“效益决定分配、贡献决定报酬；实现利润奖励、成本亏损处罚”为原则，其中奖励主要分为效益奖励和超额利润提成两种形式。当项目实施过程中实现效益时，由项目经理部根据报告期效益实现情况、向公司考核办公室提出申请效益奖励报告，公司根据该项目报告期和预期效益实现情况，酌情审批。“中期效益奖励”以暂借形式支付，核算时在“效益奖”和“超额利润奖”中冲减。

二、经营管控体系在实践中取得的成效和亮点

随着经营集中管控工作的不断深入和发展，经营管控体系效果日益显著，主要呈现了三大亮点：（一）《经济管理文件汇编》的编制与修订。公司自 2008 年开始编制《经济管理文件汇编》，并在之后的每年对其主要内容进行修订和完善，至今在公司内部已出版印刷三次。该汇编主要涵盖了项目管理、合同管理、资金管理、核算管理、合作项目管理以及薪酬管理等共计 6 大项、40小项的内容。为公司强化经营管控工作提供了规程指南和实施准则。（二）静态固定费用的测算与限定。为有效降低公司非生产性支出和固定开支，公司对静态（没有在手工程项目）情况下的固定费用实行定额制、限额制的控制方法。公司依据年初各基层单位上报的固定费用明细，预测其静态固定费用，经过职能部室和主管领导核定后再以《年度基层单位静态情况下固定费用管理规定》的形式下发。当该基层单位有了在手工程项目后，其静态固定费用不得随意摊销到在手项目中。（三）合同与资金的集中管控。为提高工作效率和经营管控力度，公司对合同管理和资金管理实行集中管控，力争将合同集中管控与资金集中管控有机结合，使二者相辅相成，互为补充。

1、合同集中管控：工程中涉及分包、材料采购和机械租赁等重大内容的合同均由公司统一组织评审、签订。针对合同的核心内容，包括单价、分包内容、材料规格、设备型号等，由各相关职能部门和公司领导进行会审，会审通过后最终签订正式合同。合同履行过程中形成的中期或最终结算单均需上报公司职能部室和主管领导审核。

2、资金集中管控：公司实行资金使用审批制，项目财务章由公司统一掌握，分公司（或项目经理部）使用资金需上报《资金使用计划》。公司将对分包、采购或机械租赁等合同的合同金额、结算金额、累计支付金额和本期拟支付金额等细目进行核定，并根据上述合同的执行情况确定本期应支付金额。然后由公司经济

管理部开具《工程拨款审批单》，分公司（或项目部）按《审批单》中列明的单位及金额开具支票，最后由公司财务部审核无误后在支票上加盖财务章。

三、在推行项目制扁平化过程中强化经营集中管控得出的启示

（一）在推行项目制扁平化管理中，充分依托利用分公司整体调配的人力资源、设备原材料资源、经营管理资源等形成共享，最大限度地科学合理利用，最大限度地降低管理成本。要求项目制定的工作目标直接与公司各阶段下达的目标对接，增强了经营管理的透明度。（二）在推行项目制扁平化管理中，公司定期进行经济活动分析，对所有在建工程的财务收入、实际成本、盈亏幅度、在建工程、待摊费用等把控在手，公司成为利润控制中心，分公司、项目工程成为成本控制中心，并通过互为作用提升了企业整体管控能力。（三）在推行项目制扁平化管理中，进一步强化经营集中管控要坚持抓好“五个必须”。1、必须根据项目施工组织的特点和管理需要，按可控性原则合理划分成本核算的单元，以此作为成本归集和考核的对象。工程项目实行分包的，分包队伍所承担的工作内容须单独核算。2、必须以目标责任合同的形式，将内部承包价格（二次清单）加以明确，同时明确考核和奖惩制度。分包工程成本在无特殊情况不得变动，施工中的增减变更在取得业主认可的基础上可作调整。3、必须把握好成本与费用的对应、对比关系，成本和费用必须涵盖所有的、且相同的工作内容与程序，避免出现控制真空，同时避免成本核算盈余、费用实则亏损的情况发生。4、必须加强公司主管部门对项目经营管控工作的检查、监督、分析，通过检查、监督、分析发现问题，及时提出纠正措施和改进意见，避免企业遭受更大损失。5、必须建立健全各项管理制度，并在实际工作中严格执行，为项目规范、有序、高效地实施提供制度保证。