浅析建设工程总承包项目管理常见问题

【摘要】本文运用项目管理的理论知识，并结合自身的实际工作经验，以冶金设计院为例，对目前冶金设计院建设工程总承包项目的管理现状进行了研究和分析，希望能在冶金设计院的项目管理体制改革中起到参考和借鉴的作用。

【关键词】项目经理制；设计项目管理；工程总承包【中图分类号】 文献标识码：　　　　 doi:

矩阵式组织结构目前被项目经理制广泛采用，为突出项目部的重要性，冶金类设计院一般在职能部门中增加了项目管理部，全面负责全院的项目管理工作。按矩阵式管理模式，项目承接后，从各专业所抽调人力资源，组成相对独立运作的项目组，项目组是以项目经理为总负责的项目内部管理组织，是为有效地实现项目目标而组建的。项目经理对项目进度、费用、成本、质量实行全方位和全过程的控制。实行矩阵式项目管理可以有效的配置设计院相关专业所的人、财、物，内部管理水平将会大大提高，同时可以有效降低管理成本。

1 常见问题

（1）项目经理对该项目的管理起着重要的作用，项目经理的某些决定直接事关项目的成败。目前，冶金设计院针对总承包项目普遍实行了项目经理制，这对项目经理的能力要求很高，项目经理不仅要懂技术，而且要懂管理，简而言之，专业所所长可能擅长某一专业领域，而项目经理却要是样样精通。例如领导能力、人员潜力开发、语音沟通、应对危机及解决冲突的能力、技术能力以及创新能力等。但是，冶金设计院一直以来注重的是专业技术人员的培训，从设计人员中挑选项目经理，可能会出现这样的情况：由于设计人员长期从事技术工作，而且在以往传统的管理体制下，他们与市场接触的机会不多，沟通、协调的能力相对而言比较弱。作为项目经理，他们可能会出现两种极端现象，一种现象是思想未转变，依旧扮演着技术负责人的角色，主要精力和重心都放在了技术上，忽视了对项目的管理；另一种现象是由于管理经验不足，导致项目经理大部分时间和精力疲于应付各种管理事务，疏于把控技术关，以致发生设计质量事故。

（2）设计人员同时参与若干项目的时候，会产生多头领导的情况，设计人员此时会产生无所适从的感觉。举例说，当两个项目的项目经理同时对同一个设计人员催图，但设计人员又没时间在规定时间内完成两份图纸，这时候设计人员容易“挑肥拣瘦”，比如先赶进度完成分配产值比例高的项目经理的图纸。

（3）合同管理的专业化水平低。

（4）人员的服务意识和经济意识有待加强。

2 解决办法和建议

（1）加强对项目经理的培训工作，除了专业技术上的培训外，特别要加强管理方面的知识和能力的培训，可以定期组织项目经理参加各种管理知识的讲座，或是参加管理课程的再教育，目的就是使项目经理的综合能力尽快提高。同时，制定完善的绩效考核制度，对设计项目的管理是否到位是项目经理的最重要的考核指标，对考核不合格的项目经理降级使用或取消资格，这样可以督促项目经理自觉学习，提高自身能力。

（2）项目经理在组建项目组时，如果需要的某个设计人员已经参加了其它的项目组，这是除了要与专业所的领导沟通外，还必须与该设计人员所在的项目组的项目经理协商好，如果两个项目经理对该设计人员在使用的时间上有冲突，则后来的项目经理放弃对该设计人员的使用，以确保其它项目的顺利完成。

（3）合同管理涉及项目管理的方方面面，要履行好这一职能，合同管理人员必须具备法律、经济、工程、管理、谈判技巧等多方面的综合知识和能力。在具有国际先进水平的项目管理中，合同管理的作用得到高度重视，合同管理也已成为一门专业化的管理职能，合同管理人员具有较高的专业化水准。在这方面，冶金设计院的合同管理人员的知识结构还不够全面，一些新大学生刚离开校门，就参与合同评标工作。在与某些国际跨国公司进行谈判时发现，对方的合同管理人员对工程技术问题非常熟悉，而参加商务谈判人员缺乏丰富的工程技术经验，参加技术谈判人员的商务合同知识又不足。在总承包项目中，商务和技术是分不开的，不可能谈判是脱离了技术空谈商务，或脱离商务只谈技术。因此，冶金设计院要想继续承接国际总承包项目，应将合同管理作为一门专业性管理职能并置于重要地位，将合同管理人员作为专门人才进行综合培养，加强对合同管理这门专业的研究。

（4）绝大多数的设计人员对于项目的经济指标缺乏足够的认识，认为作为设计人员只要保证项目的安全可靠就可以了，至于所作的设计是否经济合理则与己无关。同时，某些设计人员对于业主、设备供应商、施工分包商的一些合理要求重视不够，认为设计最大，没有意识到自己是处于一个为业主服务、为项目服务的位置。因此，在总承包项目中，对于设计人员改正观念、端正态度的教育尤为重要，应该将设计的经济分析评价和设计人员的工资挂钩，并且形成制度化。同时，应该加强设计回访和设计后评价工作的开展，这对于树立企业形象，积累项目设计经验尤为重要。

3 结语

工程总承包是一个较为复杂的系统工程，它的风险客观存在并贯穿于建设项目的始终。它是我国实现专业化、标准化、提高管理水平和实现与国际惯例接轨的新生业务。在项目具体实施过程中还应重点抓好参与单位领导们的高度重视、各种管理体系的有效性、具体实施人员的责任心、作业人员的综合素质、工作成果的绩效考评等。

参考文献：

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