浅新信任在教师激励中的运用

在学校中，如何将教师的单个力量聚合成一股力量，充分激发他们的工作积极性和创造性，提高教学绩效和学校管理效能，达成双赢局面，除了明确清晰的目标引导、经济赏罚、任务控制等外，还需要学校管理者的高超领导艺术，其中就少不了信任的运用。
    一、制定公平透明的评价与奖惩制度
    教师是一个平等意识强、价值观独立的知识群体，他们对组织公平的知觉比一般人敏感。对于学校的教师来说，学校规章制度的设计、执行及其过程是否公平、透明，影响着他们对学校组织的信任，进而影响他们对工作的热情与投入等。
    公平的评价和奖惩制度是竞争与合作的前提。它可以使学校及其成员在评判和分配的过程中体验到公平感，由此对在这种条件下进行的竞争与合作产生信任。公平包括程序公平和结果公平，两者与信任关系密切，程序公平的水平直接影响合作关系中的信任程度，且影响到双方对结果公平的判断。若不加以重视，会造成竞争的不公正和合作的单方收益，所以在进行评价和奖惩的过程中，学校管理者要同时注重程序和结果的公平性，特别是程序的公平性。在学校管理中要奖励信任与开放、不奖励保守，并惩罚欺骗。领导者要做到对教师的各项评价和奖惩都有据可依、有章可循。评价过程中的任何偏离和疏忽都能被教师所观察和监督，尤其在职务(职称)升迁方面。当领导者对教师的评价有偏颇和有失公正，与教师工作的实际情况不相符合时，教师应可以对其提出质疑，并要求领导者依据制度以及其工作的实际情况进行改正或重新进行评价。在这种情况下，教师就会产生出一种对规则的信任，进而演变为对领导者和整个学校组织的信任。相反，如果评价和奖惩制度不公开不透明，教师往往会怀疑领导者的公平公正性，并将其与领导者的个人偏好联系在一起，信任难以产生，工作积极性会严重受挫。
    二、基于信任的参与激励
    用人不疑，疑人不用。学校领导者若想通过信任来促进学校组织目标的实现，提高组织绩效，激发教师团队的凝聚力和创造力以及个人的工作积极性，必须做到充分授权、放权不疑，让教师积极参与学校事务的管理和决策。参与激励的具体做法可分为三类:1.咨询。即发动教师对学校工作提出意见和建议。2.参与管理。教师可参加行政扩大会议、教职工代表会议，不仅有建议权，还有部分决策权。3.自主管理。教师在划定的职权范围内有较大的自主权和决策权。
    学校建设中的重大问题，要提倡民主讨论，集思广益，并形成制度，如充分发挥教代会、工代会和各民主党派的作用，使广大教师充分享受民主的权利，鼓励教师以主人翁的姿态参与教学、科研、产业、服务等各个领域的工作，培养教师的主人翁意识，让教师献计献策，充分调动教师的积极性，并“使教师的个人利益与学校组织的利益趋向一致”。只有真正的参与决策才能使被信任方在心理上对于信任的意义不产生怀疑。有研究表明，当员工参与决策程度越大、能够决定自己工作内容时，他们的信任度会增大，工作积极性也越高。同样，教师也是如此。教师的劳动是一个合作又独立的过程。讲到合作，是因为培养一个有用的人才或者管理一个班级不是一个教师的功劳，需要教师间的通力合作，也需要领导的政策指导和目标管理，需要各个部门的协调合作;但是教师的教学又是一个独立过程，不希望也不允许受到他人的干扰和瞎指挥。不管是合作还是放权都离不开领导与员工之间的相互信任。只有当教师和领导者彼此充分信任时，他们才会积极与对方合作，协调默契，成为一个有凝聚力的团体，共同致力于组织目标的实现。三、基于信任的情感激励
    在“人本管理”理念逐步深入人心的今天，情感激励是学校一项不可或缺的管理方法，也是最经济的激励手段，是通过“加强与教师的感情沟通，尊重教师、关心教师，与教师建立平等和亲切的感情，让教师体会到领导的关心、组织的温暖，从而激发出教师对学校组织的认同感和归属感”。建立在情感基础上的信任，是以相互情感的付出为交往依凭，以诚心诚意、互助奉献为内核，是没有夹杂任何人情义务的无私的信任。而这种信任是情感激励最好的升华剂，能迸发出最强的内在激励。
   首先，考虑教师多样化的需求。教师是特殊的脑力劳动者，成就动机较强，他们对声誉的在乎，对精神需要的优先性，要求领导适时地关注他们的精神需要，优先满足这一需要。一方面，学校管理者应合理分配财政支出，为教师提供必要的基础设施、优美的校容校貌、舒适的办公场所、完备的网络设施等，并不断创造条件优化和改善物质环境，提高教师的工作舒适感、自豪感和归属感;另一方面，学校应努力为教师创设一个良好的教学科研环境与和谐的人际关系环境，充分满足教师知识交流的需求和社交需求。此外，在今天物价飞涨的情况下，学校领导也应该适当地关注教师的物质需要，关心教师的生活状况和家庭困难。
    其次，肯定教师的工作能力并表示信心。与其他劳动者相比，教师有一种表现自己的强烈欲望，他们在学校工作，并不仅仅为了挣得工资，而是有着发挥自己专长、成就事业的追求，希冀“桃李满天下”。他们在意自身价值和其教育产品价值的实现，并期望得到领导和社会的认可。这种来自于别人的认可常常会给予其无比的勇气和莫大的激励，进而会将这种外部激励转变为一种发自内心的自我激励，亦能激发教师对学校的归属感和对组织的忠诚度。学校管理者要深谙教师的这种心理，对教师的能力表示出应有的赞赏和信任，做到知人善任，以便人尽其才。
    再次，要经常与教师直接接触。学校组织成员之间的感情亲疏是决定彼此信任强度的重要因素。上下级经常的直接接触有利于培养共同认知，增强彼此的熟悉度，促进信任关系的建立。学校领导应时刻注意关心教师的工作、生活、学习，努力提高教师的待遇;对于教师的一些合理的要求，学校必须加以重视并认真解决;对于教师对学校的一些做法的困惑或不解，学校应及时给予耐心讲解。唯有如此，教师的责任心、进取心与上进心才会得到最大程度的调动，他们才会将工作视为一种幸福与愉悦。与此同时，教师也应该积极主动地与领导接触沟通，及时汇报工作情况，反映工作上存在的问题，在工作上给予领导强大的支持和理解。
    总之，信任的建立是一个长期的相互交往沟通、加强感情联系的过程。在实际的教学管理活动中，形成一种从上到下广泛的信任氛围和信任关系比较困难，需要学校中所有人都有积极乐观和主动合作的态度，更需要管理者加以重视。另外，信任虽然可以解决教育管理上的很多问题.但并非句治百病的灵丹妙药。